歷經(jīng)數(shù)年發(fā)展，吉利從無到有，從小到大，由弱變強，已然成為中國汽車品牌中一顆非常耀眼的明星。過去兩年，中國汽車市場處于低速發(fā)展，吉利卻以“每年銷量增速50%、凈利潤增幅100%”的狀態(tài)高速運行。
全新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革就在眼前。當前中國汽車市場環(huán)境復雜，中國汽車品牌如何以可持續(xù)、盈利的方式駕馭這個變革的時代？
李書福提出了“一個需要”、“兩個必須”和“三個否定”。即“需要超越國界考慮問題”、“必須思考如何協(xié)作與創(chuàng)新的新路徑”、“必須確保對新技術的研發(fā)具有相應的”。
他否定的是：“所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維不能包治百病”、“單打獨斗只能成為平臺的俘虜”、“傳統(tǒng)思維在汽車行業(yè)很艱難取得成功”。而在他看來重要的一條是“誰贏得了平臺，誰就贏得了未來。”
汽車新環(huán)境蘊意挑戰(zhàn)
*汽車制造商們齊聚中國，展示大家各自的新產(chǎn)品、技術和服務。今年北京車展的主題是“定義汽車新生活”，蘊意汽車行業(yè)正面臨著各種挑戰(zhàn)，包括科技帶來的顛覆性的變化、更嚴格的政府監(jiān)管以及不斷開展的汽車公司間的股權并購或重組。
在過去的20年，汽車行業(yè)所推崇的是適者生存法則，企業(yè)不遺余力地削減成本、提高運營效率、削減平臺數(shù)量和提高勞動生產(chǎn)率。效率低下或者缺乏基本規(guī)模的品牌逐漸消失，其中包括龐蒂亞克、大宇、羅孚、薩博、奧茲莫比爾、水星和土星等汽車品牌。取代他們的是擁有全新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)者們：從滴滴出行到優(yōu)步，從Waymo到特斯拉。
當然，挑戰(zhàn)者們能否取得后成功，真正形成生存與可持續(xù)發(fā)展能力，還需要時間的檢驗。
在不到一代人的歷史進程中，中國市場，這個大的汽車市場上涌現(xiàn)了一批新的品牌。這其中包括由技術創(chuàng)業(yè)公司成立的品牌，如蔚來汽車等。中國傳統(tǒng)汽車企業(yè)正在奮力爭奪*，他們中很多都已經(jīng)與外國品牌合資。中國市場上目前已經(jīng)有1.85億輛汽車，今年預計還將銷售3000萬輛新車。
然而，我們并不能依靠中國市場的銷量增長來抵消新入品牌和顛覆性技術在世界各地帶來的挑戰(zhàn)。中國正面臨著與北美和西歐等成熟市場類似的問題。我們正在與交通擁堵和污染做斗爭：中國有35個城市擁有一百萬輛以上的汽車，這些車輛都在有限的道路上爭奪空間。法規(guī)越來越嚴格：中國政府規(guī)定，到2025年，低排放的新能源汽車的銷量占比至少為20%。中國消費者同樣也希望能獲得類似于其他市場正在開發(fā)的更清潔、更智能化及具備互聯(lián)基礎設施支持的汽車產(chǎn)品。
中國品牌需超越國界考慮問題
中國市場的*并不是靈丹妙藥，不能解決汽車工業(yè)面臨的問題，因而中國汽車品牌需要超越國界考慮問題。浙江吉利控股集團也認識到了這一點。吉利控股集團于1997年創(chuàng)建，如今已發(fā)展成為中國大的民營汽車集團。我們不僅重塑了國內(nèi)的業(yè)務，同時也積極向海外拓展。
我們海外拓展中廣為人知的案例便是沃爾沃汽車集團的成功轉(zhuǎn)型和融合。我們2010年從福特汽車手中收購了沃爾沃汽車。在沃爾沃汽車全體員工及管理層的努力下，沃爾沃汽車已經(jīng)找到了正確的方向，海外市場也不斷增長，包括在中國建設制造基地、投產(chǎn)和出口，形成了良好的協(xié)同效應。2013年，我們收購了標志性的倫敦出租車公司，后改名為倫敦電動車公司，并且在英國的新工廠形成了電動黑色出租車的產(chǎn)能。去年，我們?nèi)牍神R來西亞寶騰汽車，并全面負責運營管理，也成為英國路特斯跑車的控股股東。
2017年年底，我們收購瑞典商用車公司沃爾沃集團8.2%的股份，成為大持股股東，并獲得15.6%的投票權。沃爾沃集團與沃爾沃汽車本屬兄弟公司，于1999年分拆獨立。我們新的海外投資是收購德國戴姆勒汽車公司9.69%的股份，成為其大股東。
戴姆勒汽車公司的們在100多年前開創(chuàng)了人類內(nèi)燃機汽車技術的先河。
但如今，內(nèi)燃機汽車的未來備受質(zhì)疑，新科技擁有*重塑行業(yè)的力量。展望未來，我們汽車行業(yè)必須思考如何協(xié)作與創(chuàng)新的新路徑，幾乎沒有公司可以單打獨斗。咨詢公司麥肯錫近發(fā)布的汽車行業(yè)報告表示，隨著新汽車軟件及其電子系統(tǒng)時代的來臨，曾經(jīng)行業(yè)固有的商業(yè)模式、客戶需求以及競爭的本質(zhì)正在發(fā)生劇烈的改變。所有行業(yè)參與者都需要在這一新環(huán)境中，仔細思考并重新定位新的價值主張。
為了迎接挑戰(zhàn)、降低各自企業(yè)的競爭風險，形成各自企業(yè)的戰(zhàn)略主動。我們近來做出對戴姆勒和沃爾沃集團投資決策。這兩家公司，像我們一樣，正在斟酌如何面對顛覆性的技術和日新月異的產(chǎn)品挑戰(zhàn)。我們必須在鞏固硬件制造優(yōu)勢的前提下，發(fā)展線上數(shù)字技術解決方案。在進行這一轉(zhuǎn)型的同時，我們認為，更多的公司需要協(xié)作開發(fā)未來技術和通用的系統(tǒng)。這些合作可以在不影響各自企業(yè)獨立性的前提下，依法、合規(guī)、透明地進行市場化協(xié)同，不會改變各自公司戰(zhàn)略自主性，更不會有卷入反壟斷競爭審查的風險。
我們治理沃爾沃汽車集團的經(jīng)驗和心得就是保護品牌和產(chǎn)品的獨立性。但在汽車行業(yè)里，按照市場化的方式探索合資、合作的可能性是長期存在的。只要符合法律與規(guī)范的要求，一切互惠互利的雙邊、多邊合作都是可以討論的，這是市場經(jīng)濟的魅力，也是戰(zhàn)略創(chuàng)新的一種探索。
決勝關鍵在平臺
為了確保下一代科技成果的商業(yè)可行性，我們必須積極探索廣泛聯(lián)合的可能性，而不是回避現(xiàn)實，自我封閉。我們必須確保對新技術的研發(fā)具有相應的。新興移動出行服務，比如曹操專車，在中國20多個城市提供電動汽車打車服務，平臺運營車輛超過16000輛，受到市場的廣泛歡迎。但伴隨著此類服務在上拓展，我們在這一領域的投資同樣需要得到回報，而不是跟風燒錢。我們認為，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維不能包治百病。
從上海到舊金山，甚至更遠的地方，我們行業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)在于：如何以可持續(xù)、盈利的方式參與這個變革的時代。我們必須做到在尊重品牌獨立性和管理自主性的同時，能夠在范圍內(nèi)尋求協(xié)同，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，降低風險。同樣，必須在保護產(chǎn)品差異性和尊重知識產(chǎn)權的同時，提升股東回報率和員工就業(yè)穩(wěn)定性。
這樣做并不會對各自的戰(zhàn)略獨立性構成威脅，而是這個行業(yè)百年歷史變革中始終貫穿的商業(yè)現(xiàn)實。拿供應鏈來舉例：50多年前，一些汽車制造商仍在制造自己的玻璃和鋼材；而如今沒有車企這樣做。二十年前，一些公司認為需要垂直整合，提供從到大眾化的產(chǎn)品組合；而如今，跨企業(yè)聯(lián)盟合作也可以取得同樣效果。十年前，一些國家政府認定柴油為減排的佳燃料；而如今，它正被逐漸拋棄。
雖然我們不能過度迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，但必須重視互聯(lián)網(wǎng)的未來，我們不能濫用互聯(lián)網(wǎng)概念，但必須面對現(xiàn)實，抓住時代機遇，腳踏實地展開相關技術的研究，形成車載移動技術及相關數(shù)字科技的競爭優(yōu)勢。二十一世紀是科技革命、產(chǎn)業(yè)變革、商業(yè)重塑的世紀，汽車產(chǎn)業(yè)也無法擺脫應有的命運。平臺經(jīng)濟是大勢所趨，單打獨斗只能成為平臺的俘虜，誰贏得了平臺，誰就贏得了未來。
我認為，主宰未來汽車工業(yè)的命運在于傳統(tǒng)汽車公司的自我覺悟，只有大家聯(lián)合起來，打造自己的共享數(shù)字平臺，形成線上優(yōu)勢，才是決勝未來的關鍵。
當今世界汽車工業(yè)分成三種形態(tài)，種是主動適應行業(yè)變化，主動改變而且具備改變能力的汽車公司。第二種是堅持傳統(tǒng)思維，不主動改變或者想改變而不具備改變能力的汽車公司。造車新勢力就是第三種汽車公司。這三種汽車公司在汽車行業(yè)同時展開競爭，終誰能勝出，取得成功，現(xiàn)在下定論為時過早，但可以肯定的是，傳統(tǒng)思維在汽車行業(yè)很艱難取得成功。
行業(yè)變革的春風將吹遍北京車展，人們將清晰地在沃爾沃展出的低排放車輛，以及吉利和領克新的車型中發(fā)現(xiàn)其身影。我們的品牌管理者們也深知，在中國的發(fā)展，不能取代對突破性技術和服務的長期投資，兩者皆不可偏廢。不僅相互尊重合作，而且彼此承認獨立性，這為迎接變革開創(chuàng)了一條新的途徑。雖然風險依舊存在，但只要按照依法合規(guī)、公平透明、互利共贏的原則展開坦誠的討論，汽車行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展偉大變革及對投資者的較好回報依然可期。